Excel格式的《国际疾病分类第十一次修订本（ICD-11）》，一共有32000多条数据。
格式如下：2A00.0 脑胶质瘤 否2A00.00 脑胶质母细胞瘤 是2A00.0Y 其他特指的脑神经胶质瘤 是2A00.0Z 脑神经胶质瘤，未特指的 是2A00.1 脑胚胎性肿瘤 否2A00.10 脑髓母细胞瘤 是2A00.11 中枢性原始神经外胚层肿瘤 是2A00.1Y 其他特指的脑胚胎性肿瘤 是2A00.1Z 脑胚胎性肿瘤，未特指的 是2A00.2 脑神经上皮组织肿瘤 否2A00.20 松果体瘤或松果体区肿瘤 是2A00.21 混合性神经元-胶质细胞肿瘤 是

AI-BXL-Bouman-2.22课程大纲本课程的主要目的是弥合好奇和以解决方案为导向的个人与需要有能力的人的公司之间的鸿沟。
本课程的主要目的是向学生提供最基本的知识，以便他们可以理解AI是什么。
由于时间有限，我们将尽量消除理论证明和形式符号，以便学生轻松获得AI的全貌。
注意：最终目标是思维定势，而不是特定的工具。
因此，上面的时间表可能会在课程中有所不同，提到的技术可能会被其他技术取代或根本看不到。
内容描述由学习者或教练组织的日常小讲座，内容涉及理论概念，有趣的相关技术，有趣的发现等…工作坊受训人员针对他们想教给同事的主题进行的互动会议。
红线在整个培训过程中，一个不断发展的项目，其中团队作为初创公司的角色扮演面临着越来越多的AI问题（合并挑战）。
案例分析研究AI的真实案例，专业人士的知名技巧和建议。
场地命令行界面（Unix/Linux）基础

触媒组织中碳化物的含量与金刚石的生长，李和胜，李木森，采用粉末冶金铁基触媒在六面顶压机上高温高压合成金刚石。
试验表明，在相同的工艺条件下，由于合成腔体温度和压力梯度的存在，压

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《学术研究,你的成功之道》讲述你有过成为科学家的梦想吗？想走进科学家的生活一探究竟吗？想知道科学研究究竟隐藏着怎样的神秘吗？刚刚开始学术研究的你，想知道如何挖掘好的研究课题及想法吗？有了课题和想法之后，下一步的研究又该如何展开呢？对于那些发表在顶级期刊和会议的文章，总觉得人家写得如行云流水，轮到自己写文章时纵有思路万千，却下笔无神。
想知道如何将新的想法和研究结果有条理地组织在一起并撰写成高质量论文的秘密吗？如果你是一名年轻的导师，角色的突然转变让你还有些无从应对吗？那么，如何高效地指导学生，让他们快速在研究领域找到自己的立足点呢？对于这一连串的问号，你将会在《学术研究,你的成功之道》中找到答案。

以获胜神经元为中心设定一个邻域半径,该半径圈定的范围称为优胜邻域。

精益敏捷转型听起来很容易，但做起来很难，很多组织在数字化转型的过程的早期，一到两个团队作为试点团队进行敏捷转型，都能获得不错的转型效果。
随着转型的持续推进，涉及到越来越多的团队转型，这时就会暴露出早期没有发现的一些问题。
我们经常说量变引起质变，如何保证组织转型过程中，大团队从传统的瀑布式开发转变到精益敏捷模式的开发呢？今天我们不谈理论，不谈框架（SAFe，LeSS），我想从一个实操的方面来剖析一些我们实际遇到的困难和一些应对策略。
我们从以下4个方面来分析：产品规划多开发团队的协同集成与测试上线交付我们知道在传统瀑布模式下会产生如下的一些问题产品规划：规划流程长耗时，反馈慢，交接成本高，用户价值

有那么零零碎碎的五年时间，我一直在做媒体。
08年初转型产品设计，从头组建产品部，策划-交互-用研-视觉-运营这些职能都包括进去，跟进过的大大小小新新旧旧五花八门的产品20多款。
我在这个位置上待了大约15个月，按照个人习惯，做过不少制度化的组织流程尝试。
今天忽来兴致，觉得过往经验也不妨拿出来讲一讲。
1、团队起步我刚受命组建产品部的时候，确定下来的人大概只有3位策划，2位视觉（兼交互），2位运营。
后面才逐渐扩到三四十人。
还好，第一批成员中不乏强者。
起步的时候不一定摊子很大，但一定要有核心成员；
或者换个说法，如果一开始找不到核心成员，你就没法顺利起步。
指望通过常规渠道很快招到人才是不可能的，常规渠道

太赫兹波（THz）是一种介于微波和红外线波之间的电磁波。
由于生物体对THz波的独特响应性，太赫兹波在生物医学领域的应用研究特别是其与生物组织的相互作用成为了研究热点。
该研究旨在探索太赫兹波能否激发光敏剂产生光敏效应。
采用纳焦级宽谱（1~3THz）的脉冲太赫兹光源对光敏剂（PS）血卟啉单甲醚（HMME）照射30min，用DPBF作为单态氧的捕获剂检测单态氧产率。
采用相同的太赫兹光源照射常规培养的HepG2细胞，光学显微镜下观察细胞形态，MTT法检测细胞活性。
PS+THz组单态氧产率显著高于单纯太赫兹波组（21.04%vs.2.39%）；
PS+THz组HepG2细胞形态较对照组略圆，细胞有收缩趋势；
细胞活性检测结果显示，太赫兹波照射后HMME孵育的HepG2细胞的活性降低至81.13%（THz组为99.21%）。
实验结果表明宽谱1~3THz纳焦级太赫兹波可激发光敏剂HMME，激发效率约为20%。

本资源为软件过程管理部分题答案，自己看书做的，若有其他理解可以交流(2)项目定义软件过程(3)对定义好的过程进行审核,不符合标准则继续裁剪(4)应用和监控项目定义软件过程的实施3.PSP分为哪4个等级?对各个等级进行简单说明。
个体度量过程PSP0:PSPO的目的是建立个体过程基线,通过这一步,学会使用PSP的各种表格采集过程的有关数据,此时执行的是该软件开发单位的当前过程,通常包括计划、开发(包括设计、编码编译和测试)以及后置处理三个阶段,并要作一些必要的试题,如测定软件开发时间,按照选定的缺陷类型标准、度量引入的缺陷个数和排除的缺陷个数等,用作为测量在PSP的过程中进步的基准个体规划过程PSP1PSP1的重点是个体计划,引入了基于估计的计划方法PROBE(PROXyBasedEstimating),用自己的历史数据来预测新程序的大小和需要的开发时间,并使用线性回归方法计算估计参数,确定置信区间以评价预测的可信程度。
个体质量管理过程PsP2PSP2的重点是个体质量管理,根据稈序的缺陷善建立检测表,按照检测表诖行设计复查和代码复查(有时也称"代码走查"),以便及早发现缺陷,使修复缺陷的代价最小。
随着个人经验和技术的积累,还应学会怎样改进检测表以适应自己的要求。
个体循环过程PSP3PSP3的目标是把个体开发小程序所能达到的生产效率和生产质量,延仲到大型程序;其方法是采用螺旋式上升过程,即迭代增量式开发方法,首先把大型程序分解成小的模块,然后对每个模块按照PSP2.1所描述的过程进行开发,最后把这些模块逐步集成为完的软件产4.简要说明TSP的工作流程。
TSP工作通常将工作划分为多个周期,没一个周期都是包含一套完整的需求、设计、实现和测试的开发过程(1)策略和计划:1.确定策略标准。
2.概念设计。
3估计规模和时间。
4风殓估计。
5.策略归档。
2)需求:1.与客户沟通。
2需求评审。
3制定需求规格说明书。
(3)设计和实现(4)测试和后期维护:1测试。
2跟踪和度量测试情况。
3后期维护分析缺陷评价质量。
P99页:4请简要说明需求变更控制的流程和注意事项。
需求变更控制的流程需求变更时,要提出变更申请,还要由CCB进行评估,评估的内容包括需求的重要性、时间和资金等。
评估之后要做出通过与否的决定。
如果CCB确认提交的变更请求,则将指派某个人对原来的需求进行修改,并对其进行验证最终才实施该需求的变更注意事项a.项目启动阶段的变更预防:重视需求分析和定义,前期需求开发越充分,项目后期的需求变更就越少b.项目实施阶段的需求变更:需求一定要与投入有联系,小的需求变更也要经过正规的需求管理流程,精确的需求与范围定义并不会阻止需求变更,注意沟通的技巧。
项目收尾阶段的总结第六章2.简述成本的基本估算方法成本估算最主要的是对直接成本进行估算。
同时为了有效的控制风险,除了给出预算的成本之外,还可以适当给出成本的浮动范围。
经验估算法:进行估算的人应有专门的知识和丰富的经验,据此提出一个近似的数字。
这种方法是一种罪原始的方法,还称不上估算,只是一种近似的猜测。
它对要求很快拿出个大概的数字的项目是可以的,但对要求详细的估算显然是不能满足需求的。
比例法:比例法是比较科学的一种传统估算方法,它以过去的项目为参考来预算目前的项目成本。
工作分解结构表WBS全面计算:WBS是一种比较准确的一种成本估算方法。
WBS估算要求先把项目任务进行合理的划分,分到可以确认的程度,如某种材料,某种设备和某一活动单元等,然后估算每个WBS要素的费用。
Wbs成本估算又分为自上而下和自下而上两种估算方法。
3.资源管理的主要内容包括哪些?资源管理是项目管理中非常重要的一环。
而资源管理主要分为两个部分,人力资源管理和软硬件资源管理。
人力资源管理是要在对项目目标、规划、任务、走展情况以及各种內外因变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上,采用科学的方法,对项目过程的所有人员予以有效的协调、控制和管理。
项目人力资源管理可以理解为对人力资源的获取,培训、保留和使用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制活动,主要内容有项目组织规划建立项日组织和组织建设3个方面软硬件资源管理是在项目管理中,一直强调着人力资源管理的重要性。
但是,硬件、软件的管理和支持也不可忽视。
网络故儫或服务器的崩溃就可能导致整个项目停滞不前,而缺少项目所需的软件也同样可能导致整个项目的失败。
所以分别需要硬件资源、软件资源的分别管理。
第七章2.有哪些指标可以用来测量软件过程质量?缺陷发现率:是指缺陷发现的频率,通用的计量单位有bug/KLOCKLOC是指千行代码而bug/KLOC的意思是每干行代码平均产生的缺陷数量。
这个数据不仅可以用来衡量产品的质量,也可以用来衡量过程的质量。
实际上,产品的质量越差,缺陷率越高。
而过程质量则恰恰相反,质量越差,缺陷率越低。
因此当统计的缺陷发现率较低时,需要从多方面考虑原因,可能是产品质量很好以致很难发现产品中的缺陷,从而造成缺陷率偏低。
也可能是因为工作的方法和策略不当,造成不能发现产品中的缺陷。
质量成本:这是产品成本的一部分。
它的定义是将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。
它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本等。
过程缺陷密度:它是一种度量标准,可以用来判定过程产品的质量以及检验过程的执行程度。
DPF可以表示如下:D|PF=Dn/Sp其中Dn是被发现的缺陷数,Sp是指被测试的软件产品规模缺陷到达模式:产品的缺陷密度、或者测试阶段的缺陷率是一个概括性指标,缺陷到达模武可以提供更多的过程信息。
一方面可以用于整个软件开发周期或某个特定的开发阶段,另一方面,缺陷到达模式还可以扩展到对于修正的和关闭的缺陷,可以获取有关开发工作人员工作效率、缺陷修正进程和质量进程等方面的信息。
第八章1将项目过程的集成管理和产品集成的过程管理进行对比,找出他们的共同点和不同点。
项目过程集成管理焦点在于组织单元之间关系的协调和处理,产品集成管理焦点在于产品构件接口标准、约定和验证。
相同点:1都需要制定集成管理的管理规范.过程2:需要制定一个过程计划3:根据需求者,利益者的要求,设计相关需求文档4:任务和进度都要按照过程计划进行,安排5:要每日的识别、跟踪和解决问题,持续集成不同点:1产品过程管理需要符合国内或国际标准的接口规范设计规格2产品过程管理要接口先行设计3产品过程集成管理需要项目必须按照组织标准软件过程来制定项目计划4项目过程集成需要协调各相关利益者的关系5项目过程集成有其他必要的项目管理内容,技术活动3举一个例子,如何运用|PD提高产品集成的质量。
华为是国内第一家引进和实施PD的公司,也是受益最大的国内全业。
华为的PD可以分为两个大的阶段,这两个阶段的效果有明显差别;在BM为华为提|D咨询后,华为的|PD取得了巨大成功。
华为的|PD主要由以下几个部分组成。
固化的结构化研发流程,支持流程实施的跨部门团队以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来迒择。
在PD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队,PMT与PDT(PT)。
跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
华为共有约一百多个产品线,类似的产品线再一起组成一个大的产品线。
每个大的研发产品线都有一个PMT,他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或者资深的产品专家组成,负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估,计划决策,实验局评估等)的监控和评估。
监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较,以及技术、资金、人力等方面的可行性。
决策评审点。
决策评审点实际上是一种喇叭口的结构。
也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目,并且在“动手"之前尽可能地诖行瞄准"和计算“提前量"。
使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。
应该说这种研发管道管理,是华为在以前最欠缺的。
异步开发模式。
|PD在开发过程中为华为第一次引进了“异步开发"的概念。
这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想,它比华为原来串行研发流程的效率要高很多。

在日常工作中，钉钉打卡成了我生活中不可或缺的一部分。然而，有时候这个看似简单的任务却给我带来了不少烦恼。 每天早晚，我总是得牢记打开钉钉应用，点击"工作台"，再找到"考勤打卡"进行签到。有时候因为工作忙碌，会忘记打卡，导致考勤异常，影响当月的工作评价。而且，由于我使用的是苹果手机，有时候系统更新后，钉钉的某些功能会出现异常，使得打卡变得更加麻烦。 另外，我的家人使用的是安卓手机，他们也经常抱怨钉钉打卡的繁琐。尤其是对于那些不太熟悉手机操作的长辈来说，每次打卡都是一次挑战。他们总是担心自己会操作失误，导致打卡失败。 为了解决这些烦恼，我开始思考是否可以通过编写一个全自动化脚本来实现钉钉打卡。经过一段时间的摸索和学习，我终于成功编写出了一个适用于苹果和安卓系统的钉钉打卡脚本。